Связистам известен термин «последняя миля», который означает соединение оборудования клиента с оборудованием оператора связи, т.е. самый последний участок на пути информации к потребителю. Обращают внимание на него потому, что он обычно самый проблемный, а если пропадает связь на нем, то у клиента нет связи вообще, даже если у оператора самые надежные и отказоустойчивые каналы связи за пределом последней мили. В конечном итоге оказывается, что все зависит именно от этого, последнего, но наименее надежного участка.

Этот термин хорошо подходит к описанию проблемы «незавершенных дел», возникающей на конечной стадии реализации проектов, когда сильно срываются сроки, проект откладывается в долгий ящик или отменяется, хотя казалось, что до его завершения осталось «совсем чуть-чуть».

Попытаемся разобраться, почему эта проблема возникает и как ее избежать.

Причин у проблемы несколько. Для того чтобы лучше их понять, нам хорошо подойдет аналогия с забегом на длинную дистанцию. Представьте человека, которому нужно пробежать за время достаточно большую дистанцию, за что он получит вознаграждение. В этой аналогии объем работ по проекту – дистанция, которую необходимо пробежать, а время и вознаграждение являются сами собой.

Далее представим, что наш марафонец резво стартовал и хорошо продвигался по маршруту, но где-то на последней миле вблизи финиша что-то пошло не так и он очень сильно задержался или, хуже того, не добежал совсем. Что же могло его остановить? Во-первых, могло произойти что-нибудь неожиданное, например, он мог упасть и сломать ногу, но это могло одинаково случиться на любом участке забега и не характерно только для последней мили. Поэтому стоит выделить только характерные для нее ситуации, самими важными среди которых я считаю две:

1. Марафонец мог попросту не рассчитать свои силы – вначале пути дорога казалась проще, чем на самом деле, и, несмотря на близость финиша, он решил сдаться.

2. В процессе движения по маршруту у марафонца изменилась мотивация – бежать дальше ему стало неинтересно, или вознаграждение вдруг стало казаться недостаточно ценным, чтобы тратить на него слишком много усилий.

Как рассчитывать силы?

Остановимся на первой проблеме «неверно рассчитанных сил». Она остановила многие хорошие начинания только за счет того, что задача оказалась сложнее, чем ее представляли вначале.

На самом деле, лично для меня весьма удивительно, как можно вообще дать точную оценку того, сколько усилий понадобиться для реализации проекта и с какими сложностями можно столкнуться. Это возможно, пожалуй, только для самой простой работы, обычно рутинной, но если задача предполагает создание чего-нибудь нового, то достаточно точно оценить затраченные на нее усилия можно только по ее завершению.

По этой причине советую придерживаться такой мысли:

Оценить заранее сложность и трудоемкость любого проекта, предусматривающего интеллектуальную работу, практически невозможно. Современной науке недоступны методы, позволяющие это сделать с более-менее высокой точностью, и появятся они не раньше, чем мы научимся видеть будущее.

Может быть кто-то попытается возразить, что мне неизвестны передовые методы, которые применяют для этих целей. – Как бы не так, еще как известны, я посвятил много усилий изучению вопросов управления проектами. К тому же я говорю так, потому что согласен с Нассимом Талебом, автором книги «Черный лебедь», которую очень рекомендую почитать (как-нибудь сделаю по ней резюме для сайта).

Как же поступать в ситуации, когда на оценки нельзя положиться? – А кто вообще сказал, что без планов нельзя и их нарушение приводит к трагедии? Многое лучшее из того, что сделано людьми в этом мире, создано со срывом всех возможных сроков и планов. Мало того, позволю взять на себя смелось утверждать, что лучшим оно оказалось именно потому, что его создатели не спешили выполнить работу в срок, а старались сделать ее качественно и довести до совершенства, но при этом не сдались под давлением постоянно отодвигающихся сроков. Примеров здесь можно привести предостаточно, я упомяну только разработчика компьютерных игр, компанию Blizzard, которая срывает обещанные сроки на годы, но неизменно выпускает только шедевры. И при этом вполне себе процветает.

Итак, как же бороться с проблемой неверно рассчитанных сил?

1. Никогда не стоит излишне полагаться на любые оценки сложности и продолжительности работы. Оценка – ориентир, не более того. Если того не требуют обстоятельства, но не следует и связывать себя обязательствами строго уложиться в определенный срок, поскольку под этими обязательствами нет достаточно прочного фундамента. Например, та же Blizzard в последнее время стала гораздо осторожнее называть сроки выпуска своих игр, теперь они чаще говорят: «Будет выпущено, когда будет готово».
2. Планировать работу следует с учетом того, что изначальная оценка ее сложности и продолжительности может оказаться неверной. Это вовсе не значит, что в план следует изначально закладывать «непредвиденные обстоятельства» (как их вообще можно внести в план, если они непредвиденные?). Просто следует помнить, что возникающие неожиданности обычно отодвигают сроки, а не приближают, поэтому не стоит панически бояться их нарушения – не припоминаю случаев, чтобы из-за этого наступал конец света.
3. Следует учиться доводить работу до конца. Это совсем не просто, когда давят нарушенные сроки и обещания, но это очень важно для любой задачи. Зачастую человек деморализован самим фактом нарушения сроков и у него попросту опускаются руки, он не может закончить работу. Если же к сложности работы и срокам ее выполнения он относится более спокойно и понимает, что работу нужно просто завершить во что бы то ни стало, то и елает это он гораздо более уверенно.

Вернемся к аналогии с марафонцем – если до финиша осталось немного, то следует найти силы на последний рывок. Возможно, нужно сделать небольшую передышку и после нее довести дело до конца. Иначе все потраченные до этого силы будут попросту потрачены зря.

Как управлять мотивацией?

Очень часто мы беремся за что-то новое в порыве озарения, но пройдя определенный этап наш интерес к этому делу быстро угасает. Так, например, писатель может набросать основной сюжет нового рассказа, но оформить в готовое произведение ему может помешать новая идея, которую, не исключено, будет ожидать та же участь. Программист может сделать прототип некоторой программы, выполнив огромный объем сложной работы, но довести до готового продукта ему помешает нежелание заниматься рутиной. И так далее – можно привести множество примеров для любой профессии.

Почему так происходит? Давайте попытаемся разобраться.

Прежде всего, следует сказать, что источником для любой работы является мотивация. Это как топливо в двигателе: он работает, пока топливо есть, но как только заканчивается – двигатель останавливается.

Если вернуться к нашей аналогии с марафонцем, то для него мотивацией должно быть вознаграждение, получаемое по завершению забега. Но так бывает не всегда. Например, нашему бегуну может быть просто интересно принять участие в забеге, но сам выигрыш значит немного, а потому и излишне напрягаться он не готов. К тому же в процессе забега может стать понятно, что на выигрыш особо рассчитывать не придется – его получат другие, более быстрые игроки, зачем же тогда вообще тратить силы?

Все верно – если достаточной мотивации в деле нет, то и заниматься этим делом никакого смысла тоже нет. Вот только большая проблема состоит в том, что люди далеко не всегда способны самостоятельно правильно оценивать важность дела и, соответственно, мотивировать себя.

Писатель может делать наброски одного рассказа за другим, потому что ему интересно придумывать новые идеи, но на самом деле ему более важно было бы довести лучшие из заброшенных идей до конца и издать книгу. Программисту, возможно, также не стоило бы избегать рутины и закончить свою программу, получив от этого какие-нибудь выгоды, вместо того, чтобы попросту хоронить свой труд.

На самом деле, если нас мотивирует в первую очередь то, насколько дело является интересным, то это плохая мотивация. Проблема состоит в неравномерности такой мотивации – в любом случае какая-то работа будет нам нравиться, а какая-то – нет. Соответственно и желание работать будет непостоянным, но хуже всего то, что если для завершения проекта необходимо будет сделать какую-то неинтересную работу, то заниматься ею не будет никакого желания, что может быть причиной невыполнения проекта в целом – его погубит именно «последняя миля».

Теперь рассмотрим ситуацию, когда изменяется отношение к вознаграждению или само вознаграждение вследствие каких-то факторов изменяется. Например, марафонец понимает, что в лидеры ему не попасть, а бежать дальше – наносить вред своему здоровью. Если мотивация изменилась таким образом, то продолжать заниматься делом действительно смысла нет, и в этом нет никакой катастрофы. Это тот случай, когда нужно остановить проект и заняться чем-то другим.

Вся сложность в том, что на практике такие случаи бывают реже, чем кажется. Привлекательность и следственно, мотивация, проекта зависит не просто от вознаграждения, а еще и от усилий, которые нужно приложить для его реализации, т.е. соотношения между ним определяется на самом деле не просто какой-то выгодой, а соотношением «затраты/выгода». В таком случае не только уменьшившееся вознаграждение, но возросшие затраты (усилия, необходимые для реализации) могут изменить отношение к проекту, работать над ним дальше может быть действительно невыгодно. Но оценивать таким образом привлекательность проекта можно только в том случае, если у нас есть другие альтернативы, для которых упомянутое соотношение «затраты/выгода» лучше. Все кажется логичным до тех пор, пока не становится понятно, что здесь есть подвох: а можем ли мы быть уверены в том, что правильно оцениваем соотношение «затраты/выгода» для других проектов? Если мы ошиблись в этот раз, то так ошибаться мы можем снова и снова, не доводя до конца ни одно из дел, за которые мы беремся.

В чем выход? Мотивацией (и в первую очередь – самомотивацией) нужно управлять:

1. Если проект затормозился по причине недостаточной мотивации, то необходимо провести своеобразную «ревизию»: выявить конкретную причину (приходится заниматься неинтересной работой, возникли непредвиденные препятствия или изменилось вознаграждение и т.п.), далее определить есть ли смысл продолжать проект, при этом принимая во внимание, что рассматривая соотношение «затраты/выгода» для альтернатив мы можем ошибаться – вполне вероятно, что все-таки лучше завершить текущий проект, а только потом переходить к следующему.
2. Если смысл продолжать проект дальше есть, то следует сосредоточиться на том, чтобы основным источником мотивации было вознаграждение по результатам проекта, а не источники, которые носят временный характер. Когда интересно – это хорошо, но этого мало, чтобы выполнить всю работу.
3. В процессе выполнения проекта следует постоянно следить за тем, что именно его затормаживает: очень часто мы отвлекаемся на посторонние занятия именно по причине недостаточной мотивации, сами того не замечая. Если мотивация падает – находить способы повышать ее, это не просто и об этом мы еще много будем говорить в будущем.

Итак, последняя миля – самый ответственный, но и наиболее рискованный этап проекта. Несмотря на то, что финал кажется близким, дело нередко застревает в двух шагах от него. Причин этому может быть много, но основные две: это недооценка необходимых усилий и недостаток мотивации. Мы рассмотрели некоторые способы бороться с тем и с другим, но так или иначе необходимо учиться вырабатывать в себе очень важное личное качество – умение доводить дело до конца. Даже когда случается, что результаты завершенного проекта не оправдывают ожиданий, важно чувствовать в себе способности заканчивать начатое, чем быть подавленным чувством своего бессилия в противном случае.

Упомянутые книги:

OZON.ru — Книги | Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости | Нассим Николас Талеб | The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable | Купить книги: интернет-магазин / ISBN 978-5-389-00573-0